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近年來，成渝公司深入貫徹集團公司決策部署，聚焦功能平臺重構(gòu)、產(chǎn)業(yè)格局重構(gòu)、體制機制重構(gòu)，有序推進改革行動取得階段性進展。通過認真學習改革標桿，細致研究改革目標，系統(tǒng)制定路線圖和時間表，明確了9類共計76項改革措施，將任務(wù)和責任分解到部門、細化到崗位，確保改革要求全面落實、改革成效全面體現(xiàn)。
以改革促發(fā)展，重構(gòu)功能平臺。為更好發(fā)揮上市平臺作用，公司以蜀道集團最新戰(zhàn)略部署為指引，反復優(yōu)化改革思路，重新規(guī)劃改革路徑，已初步完成了“十四五”規(guī)劃編制，并制定了詳盡的資本運作方案，以優(yōu)化公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、促進資源整合、增強公司的運營管理能力。對標業(yè)內(nèi)標桿，通過內(nèi)部資產(chǎn)重組，外部兼并收購，推動企業(yè)高質(zhì)量融合協(xié)調(diào)發(fā)展，切實提升公司內(nèi)在價值，從而提高成渝公司在資本市場的融資能力，提升集團公司的資產(chǎn)證券化水平。
以改革調(diào)結(jié)構(gòu)，重構(gòu)產(chǎn)業(yè)格局。聚焦主責主業(yè)，優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，推動內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，以存量改革實現(xiàn)管理創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)效。一是探索片區(qū)化、扁平式改革，合并組織機構(gòu)。啟動同一地區(qū)高速公路建設(shè)公司與運營公司的機構(gòu)整合，統(tǒng)籌人力資源，壓縮層級，壓減成本，著力構(gòu)建“投融建運營”一體化運作新模式。二是實施協(xié)同化、平臺式改革，集聚優(yōu)質(zhì)資源。把所轄各路段服務(wù)區(qū)及廣告業(yè)務(wù)納入專業(yè)公司統(tǒng)一經(jīng)營，做大營收規(guī)模，提升盈利能力，實現(xiàn)高速公路運營公司與服務(wù)區(qū)經(jīng)營公司的共創(chuàng)共贏，為創(chuàng)新打造主題特色服務(wù)區(qū)創(chuàng)造良好條件。三是加快數(shù)字化、技術(shù)式改革，培育新興業(yè)務(wù)。兼顧技術(shù)研發(fā)與經(jīng)濟回報，推動相關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)型為交通科技公司，迅速搭建高速公路營運（科創(chuàng)）中心，與優(yōu)秀企業(yè)、高校院所深入交流，積極開展項目合作。
以改革強動能，重構(gòu)體制機制。圍繞完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度、健全市場化經(jīng)營機制等主要目標，全面激發(fā)改革潛力。一是推進分配制度改革獲得更強功效。一企一策、分類激勵，針對不同領(lǐng)域、不同特性的所屬企業(yè)實行精準考核。人崗匹配、明確目標，全面推行子公司經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。大膽革新、先行先試，在市場化程度較高的金融類企業(yè)率先建立低基薪、高績效的薪酬體系，按照年度剛性兌現(xiàn)末位淘汰制，樹立市場化經(jīng)營標桿。二是推進選人用人機制改革迸發(fā)更多活力。改身份管理為崗位管理，加大競爭力度，以業(yè)績表現(xiàn)決定進退去留，激活創(chuàng)新創(chuàng)效動力。在試點企業(yè)平穩(wěn)推行內(nèi)部人才轉(zhuǎn)化、外部人才選聘“雙模式”的職業(yè)經(jīng)理人機制，在中層管理人員競聘工作中探索引入任期制。三是推進法人治理結(jié)構(gòu)改革發(fā)揮更大作用。在所屬企業(yè)率先實現(xiàn)黨建入章全覆蓋，規(guī)范黨委會前置研究和決策程序，完善“三會一層”議事規(guī)則及決策事項清單，發(fā)揮經(jīng)理層自主權(quán)，做實監(jiān)事會功能，厘清權(quán)責邊界。運用上市公司合規(guī)管理成熟經(jīng)驗，層層穿透內(nèi)控制度和風控體系，形成“上下貫通、左右銜接”的管控模式。
成渝公司將按照蜀道集團黨委提出的改革要求，逐級壓實責任，逐項完成任務(wù)，奮力打好改革攻堅戰(zhàn)，全力打造交通行業(yè)一流上市平臺，力爭在“蜀道通”邁向“蜀道暢”的歷史跨越中搶立時代新功，在蜀道集團實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展中貢獻更多成渝力量！
