南渝綿南公司于2021年3月實施片區(qū)化整合管理。南大梁高速路線全長142.1km，綿西高速路線全長124.5km，總計266.6km，原兩個公司峰值人數(shù)為888人，部門共計25個。自實施整合改革以來，南渝綿南公司統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一部署、統(tǒng)一管理，重構(gòu)運行管控模式、重編整合“三定方案”，實施全員競聘上崗、全員績效考核、全員合同契約管理，又穩(wěn)又好推進各項改革。截止目前，公司完成改革三年行動目標任務達到80%。國企改革三年行動走深走實、有力有效。
一、以整合優(yōu)化為抓手，探索推行一級管控模式
針對原南渝、綿南公司二級管理模式存在運行效率低下、統(tǒng)籌力度薄弱等弊端，公司著力探索一級管控模式新路。通過調(diào)研走訪川內(nèi)外多條高速公路公司，結(jié)合實際提出并推行“一總兩分、業(yè)務下沉、直管一線、精準管控”運行模式。一總兩分：分別在南大梁高速走馬和綿西高速塔山設(shè)立管理分中心，管理分中心代表公司履行對外協(xié)調(diào)、對內(nèi)服務、日常監(jiān)督、應急指揮職責。負責所轄路段綜合協(xié)調(diào)（一路四方）、后勤保障、日常檢查監(jiān)督、綜治維穩(wěn)、精神文明建設(shè)等工作。業(yè)務下沉：五個業(yè)務部門即調(diào)度指揮中心、收費服務處、工程養(yǎng)護處、安全環(huán)保與應急管理處、資產(chǎn)經(jīng)營管理處分別下沉到兩個管理分中心辦公。兩路下沉部門負責人為部門副職，按分中心所轄路段開展業(yè)務工作。其他綜合部門根據(jù)實際工作情況，可派駐人員在管理分中心合署辦公，負責監(jiān)督指導工作。直管一線：設(shè)2個監(jiān)控中心、2個打逃稽查大隊，由管理分中心（調(diào)度指揮中心）直接管理調(diào)度；設(shè)20個收費站、5對服務區(qū)，由收費服務處直接管理調(diào)度；設(shè)4個機電維護大隊、1個特長隧道管理所，由工程養(yǎng)護處直接管理調(diào)度；設(shè)4個路產(chǎn)管護大隊，由安全環(huán)保與應急管理處直接管理調(diào)度。精準管控：針對南大梁兩個特長隧道，專設(shè)特長隧道管理所，內(nèi)設(shè)監(jiān)控室、機電（養(yǎng)護）中隊、路巡中隊。原管理處全部撤消，基本實現(xiàn)“橫向業(yè)務優(yōu)化，縱向管理扁平化”。
二、以精簡高效為原則，重編實施整合“三定方案”
高速路公司片區(qū)整合的目的就是精簡機構(gòu)和人員，提高運行效率。立足南渝綿南公司整合實際，參照高速公路行業(yè)標準，按照因需設(shè)崗、以崗定編的原則，重新編制公司整合“三定方案”。調(diào)研省內(nèi)先進高速公司分析，平均每公里人數(shù)為4.3人，南渝綿南公司新“三定方案”編制按照平均每公里3.28人，低于同行標準，滿足行業(yè)最低人員配置。整合前，南渝公司有13個部門，559名職工。其中147名機關(guān)人員、412名一線人員。綿南公司有12個部門，329名職工。其中71名機關(guān)人員、258名一線人員。整合后，兩公司部門由25個優(yōu)化為12個，人員編制由888人優(yōu)化為873人，減少中層管理崗職數(shù)17個，減少管理人員15人，達到減少層級、優(yōu)化部門、調(diào)減編制的目標，真正做到精簡高效運行。
三、以全員競崗為突破，深入推進三項制度改革
按照“全體起立，重新找座”的思路，9月26日，南渝綿南公司27名中層干部分別上臺競聘。9月底，經(jīng)過研究決定、公示、任前談話等程序，27名中層干部到崗履新，標志著南渝綿南公司在集團范圍內(nèi)率先完成中層競聘上崗。此次競聘有11名中層干部輪崗交流，異崗率達到40.7%。通過科學設(shè)置競崗條件、競崗程序，真正破除干部“能上不能下”難點，充分調(diào)動干部干事創(chuàng)業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。11月，經(jīng)過崗位價值評估分檔、個人志愿填報，125名一般管理人員同臺競聘選崗，52名一般管理人員輪崗交流，人員交流率達到42%。通過全員競爭上崗打開突破口，深入推進公司“三項制度”改革，在公司內(nèi)部形成良性競爭機制，營造“能者上、平者讓、庸者下”環(huán)境范圍，構(gòu)筑“想干事、能干事、干成事”選人用人平臺，為進一步提高工作效率建立良好運行機制。
四、以績效考核為切入，不斷完善激勵約束機制
長久以來，公司存在吃“大鍋飯”、搞“平均主義”現(xiàn)象，員工工作積極性不高、主動性不夠、創(chuàng)新性不強。針對這些不良現(xiàn)象，南渝綿南公司以獎優(yōu)罰劣為導向，在9月份全面實施全員月度和年度績效考核管理辦法。一是分解指標分級考核。根據(jù)公司年度經(jīng)營目標和集團、行業(yè)主管部門安排（交辦）重點工作任務，分解到各部門、站隊，落實到各級管理人員。由公司對部門（中層干部）考核，部門負責人對部門員工、站隊負責人考核，站隊負責人對一線員工考核。二是科學設(shè)置量化考核。按扣分、計分和加分設(shè)置部門共同目標、業(yè)務指標、重點工作和專項任務等分值權(quán)重。部門考核分按權(quán)重計入中層干部及員工個人考核。當月按分值評出優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職。三是運用結(jié)果兌現(xiàn)獎懲。月度與年度考核相結(jié)合，月度考核結(jié)果在年底考核中占比40%?？己私Y(jié)果與當月績效掛鉤，及時兌現(xiàn)獎懲。個人考核結(jié)果與職位升降、收入增減、評選先進、崗位調(diào)整和教育培訓緊密掛鉤，作為“末尾調(diào)整和不勝任退出”重要依據(jù)。通過考核差異化薪酬分配，逐步構(gòu)建收入能增能減、有高有低的薪酬分配機制。
五、以市場化用工為導向，全員實行合同契約管理
市場化改革是國企改革的方向。國企改革就是要引進市場競爭、合同契約等機制，打破終身制的“鐵飯碗”。南渝綿南公司開展整合改革以來，堅持以市場化用工為導向，全面厘清了勞動關(guān)系，使勞動合同覆蓋率達到100%，并重新梳理了用工合同，規(guī)范了合同時間、合同期限、勞動紀律、續(xù)訂、解聘等合同條款，特別是對于不合格、違背紀律、不勝任工作和長期處于末位的人員，建立了員工不勝任退出機制，實現(xiàn)員工能進能出。全面推行領(lǐng)導成員任期契約化和經(jīng)理層聘用管理。11月初領(lǐng)導班子成員簽訂目標考核責任書和經(jīng)理層聘用契約協(xié)議。制定完善領(lǐng)導成員績效考核辦法，初步實現(xiàn)公司領(lǐng)導市場化管理。此后，除高新技術(shù)人才或特殊人才的引進外，新進職工將全部面向社會公開招聘，根據(jù)用工需求，科學設(shè)置招聘流程條件，篩選人崗匹配度最高的人員。
